Compañías de todo tamaño y diversos sectores han descubierto las ventajas de fragmentar su cadena de suministro.
Las últimas décadas han traído cambios trascendentales sobre la manera de conducir los negocios en el mundo entero. Las compañías han abandonado las cadenas de suministro jerarquizadas e integradas y han pasado a servirse de redes fragmentadas y asociaciones estratégicas con fuentes externas. Esta transformación ha enviado señales a lo largo de la antigua red de suministros, y muchos negocios pasan apuros para competir en el nuevo panorama. Sin embargo, todavía no está claro hasta qué grado será sustentable la cadena de suministro fragmentada, en particular entre las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). Después del proceso de desintegración sólo es cuestión de tiempo para que surja la necesidad imperativa de la reintegración, que para muchas compañías deberá ser coordinada y facilitada por terceras partes.
No es de sorprender que estemos presenciando cambios masivos en la forma de manejar los negocios a medida que las economías del mundo se integran más y caen las fronteras geográficas. Algunos de los más notorios se advierten en la fragmentación de las cadenas de suministro. En la industria automotriz, por ejemplo, tanto Ford Motor como General Motors (GM) han dejado de invertir en algunas de las piezas más costosas y más intensivas en mano de obra de sus procesos manufactureros y las han convertido en unidades semindependientes o por completo independientes. En la industria automotriz ocurre una reorganización porque las compañías, en todas partes, adoptan nuevos procedimientos, un tipo de manufactura más simple e inventarios “justo a tiempo”.
El mismo patrón se repite en muchos sectores, siendo particularmente dramático en la industria textil y del vestido, en manufactura y en ensamble de electrónicos. En los últimos años, la competencia mundial ha cambiado gran parte de la industria de la indumentaria, pues la manufactura se ha trasladado de los países desarrollados a los que están en desarrollo. En las últimas dos décadas, Asia ha dominado las exportaciones de tejidos y ropa, a expensas de los productores europeos. Estados Unidos (EU), en tanto, se ha convertido en un consumidor cada vez mayor de tejidos y prendas importados, y su papel en este sector ha evolucionado en gran medida al de diseñador, desarrollador y comercializador. En la industria electrónica, el ciclo de vida corto de los productos impide que una sola compañía conserve la vanguardia tecnológica en todos los componentes y productos, lo que lleva a recurrir a terceros expertos.
LAS FUERZAS DETRÁS DE LA FRAGMENTACIÓN
¿Por qué tantas compañías verticalmente integradas han optado por subcontratar o enviar porciones de su cadena de suministro a ultramar? Parte de la razón está en que el capital y las inversiones se analizan tan cuidadosamente que los inversionistas cuestionan la validez de todos los activos no medulares (non-core). Nuestra investigación señala también otros factores, como el ciclo de retroalimentación positiva entre una mejor calidad del producto y la reducción en el costo; la proliferación de nuevos productos; la presencia de poderosas cadenas de tiendas, y una mejor tecnología de información para manejo y control de datos.
Calidad y costo del producto. La gradual distensión en las barreras al comercio, la aparición de nuevos mercados, la disponibilidad de mano de obra calificada y rutas de suministro confiables de Asia se combinan creando un clima comercial favorable. Compañías de todo tamaño y diversos sectores de la industria se han percatado de las ventajas económicas de fragmentar sus cadenas de suministro. El bajo costo de la mano de obra en China y en otras partes de Asia ha incrementado los incentivos para trasladar la producción a ultramar.
Cada vez más, los proveedores se ponen a la vanguardia en el desarrollo de nuevos diseños y tecnología de producción de bienes de consumo. A medida que la tecnología se vuelve más estable y los procesos de manufactura se comoditizan, los procesos y funciones pasan a ser más un factor de costos, en oposición a la corriente de ingresos o el know-how estratégico. No obstante, los diferenciales de costos por sí mismos no explican del todo la tendencia a la subcontratación y a fabricar en el extranjero. Las asociaciones entre proveedores globales y los gigantes estadounidenses han llevado a la posibilidad de crear mejores procesos y tecnologías lo que, a su vez, ha conducido a productos de más alta calidad y la posibilidad de fabricar a menor costo y con márgenes más altos. Este ciclo de retroalimentación positiva resulta en un fortalecimiento de las bases del suministro y explica en parte los fenómenos del outsourcing y/o de la fabricación en ultramar.
Proliferación de los productos. Dados los riesgos y costos de la proliferación de productos y la customización en masa, los grandes fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés), sobre todo en los sectores de la manufactura automotriz y de la electrónica, acostumbran desarrollar productos en asociación con sus principales proveedores de tecnología y componentes. Tal colaboración es también común en la industria de los productos de computación, donde compañías residentes en Taiwán, en otras partes de Asia y en EU proporcionan servicios de diseño y manufactura a los OEM, que son los que ponen la marca al producto terminado.
La presencia de poderosas cadenas de tiendas. La unificación de los canales de menudeo ha tenido un profundo impacto en la cadena de suministro y ha redefinido, además, los roles tradicionales de los fabricantes, tiendas minoristas, mayoristas y distribuidores. Con la aparición de grandes tiendas como Wal-Mart, las principales marcas de bienes de consumo han encontrado incentivos para subcontratar a fabricantes y maquiladores para las operaciones intensivas en costos y en activos, con el fin de enfocar mejor sus esfuerzos en crear y sostener sus marcas a través de actividades de diseño y mercadeo. La competencia entre las tiendas se centra ahora en el costo, la logística y la rapidez de la innovación. Estos factores, junto con los cambios en el panorama del retail, producen enormes impactos en las cadenas de suministro que alimentan los canales de menudeo. Los proveedores deben responder más rápida y eficientemente a los tipos de demanda de los consumidores. Los minoristas, a su vez, se esfuerzan por cambiar sus modelos de negocio, poniéndose con frecuencia a la cabeza en el diseño de productos. En algunos casos con sus marcas privadas y, a través de internet, comienzan a competir directamente con sus propios proveedores.
Mejor tecnología de información. La tecnología de información (TI) está impulsando cambios fundamentales en el comportamiento de las cadenas de suministro y las estructuras del gobierno corporativo, amén de permitir procesos de producción más confiables. La transformación en las dos últimas décadas ha sido significativa. Los costos de almacenamiento de datos han caído y el volumen de información disponible para propósitos de análisis ha aumentado de manera sorprendente. A la vez, los costos de las transacciones y los de redes y comunicación dentro de las cadenas de suministro han caído, mientras que la proliferación de nuevos productos de información ha aumentado considerablemente. Los cambios en estas tecnologías —en particular las tecnologías de comunicación en los negocios— desempeñan un papel crítico para que las compañías y las cadenas de suministro operen a escala global. Sin las TI, el manejo de esas complejas redes de suministro sería inconcebible.
FACTIBILIDAD DEL MODELO DESINTEGRADO
A primera vista parecería que la cadena de suministro desintegrada ofrece claras ventajas sobre el modelo integrado. Si la decisión de subcontratar se basa primordialmente en el costo y, existen jugadores que pueden cargar con la responsabilidad de esa estrategia, así como de la planeación y control de las operaciones, el modelo fragmentado ofrecería beneficios significativos. En la práctica, sin embargo, muchas compañías optan por fragmentar sus cadenas de suministro aunque por razones equivocadas: Buscan solucionar los problemas de incompetencia y las ineficiencias. Si bien un modelo globalmente disperso podría ser eficiente en costos, creemos que un elevado grado de desintegración es insostenible. A la postre, es preciso que surjan nuevos jugadores que manejen un subconjunto de segmentos de la cadena de suministro, pero sin perder de vista los beneficios de una cadena más grande. Esto es, que permita o sustente modelos heterogéneos de colaboración entre los agentes de las cadenas de suministro descentralizadas, faciliten la integración rápida de nuevos socios a las cadenas de suministro existentes, coordinen la comunicación entre los jugadores, y presten atención a las necesidades de las PyMEs que operan en la periferia de las redes dominadas por agentes mayores.
CONSECUENCIAS DE LA DESINTEGRACIÓNAntes de la desintegración y fragmentación de las cadenas de suministro, las empresas eran responsables de coordinar sus propias cadenas de valor y garantizar la alineación de los incentivos para todos los agentes participantes. Las compañías tenían incentivos financieros claros para desempeñar ese papel. Sin embargo, a medida que las cadenas de suministro verticales se van deshaciendo, surge la pregunta: ¿Quién es ahora responsable de la coordinación de las actividades y de establecer los incentivos y estímulos adecuados para los agentes de las cadenas de suministro?
En la nueva configuración de las redes, el requisito de interacción y coordinación se incrementa sustancialmente, aunque el número de capas de la cadena sigue siendo el mismo. Además, la propiedad y control de los activos y las funciones cambian de manos, lo que a menudo conduce a una subdivisión o redistribución de la responsabilidad del manejo y transformación de los materiales, lo mismo que para la entrega de los productos finales a los clientes. Estos cambios presentan nuevos retos; por ejemplo, cómo manejar un gran número de relaciones de proveedores y distribuidores y cómo asignar recursos entre múltiples organizaciones. Los costos de coordinación —a menudo con entidades externas— vuelve todavía más difícil para las compañías ejercer el mismo nivel de control y de influencia sobre sus cadenas de suministro.
A medida que las cadenas de suministro se desintegran, los fabricantes de equipo original requieren modos de manejar el flujo de bienes, tanto los productos que llegan provenientes de proveedores externos, como de los productos que salen hacia distribuidores y clientes. Una tercera parte neutral (por ejemplo, alguien que sea capaz de aglutinar proveedores de varios lugares del mundo) puede aportar valor. Dos ejemplos de este tipo, que ya se encuentran presentes en la industria electrónica, son United Parcel Service (UPS) y FedEx, que disponen de instalaciones aeroportuarias para almacenar los productos de sus clientes para su rápido envío a los consumidores finales. Cuando los clientes entregan paquetes, éstos son remitidos directamente del aeropuerto y, en algunos casos, las consolidaciones, ajustes y hasta reparaciones se efectúan en una nave dentro del hangar.
En nuestra investigación hallamos que los OEM menores tenían que prestar particular atención al tema de la logística porque los proveedores no les hacían tanto caso como a los grandes fabricantes. Manejan una desproporcionada cantidad de incertidumbre con la desintegración de las cadenas de suministro. Muchos estaban dispuestos a intercambiar información acerca de la capacidad, inventario y disponibilidades, y aceptaban que una tercera parte los asistiera en el manejo de los productos que llegaban, en vender la capacidad excesiva de producción, en identificar a los clientes a los que no tienen acceso y en encontrar nuevas fuentes de capital. Al poco tiempo estaban dispuestos a aceptar ayuda en casi cada aspecto de sus operaciones.
OPORTUNIDADES EN EL NUEVO PROGRAMA
El clamor por ayuda experimentada del exterior presenta oportunidades para aquellos que son capaces de satisfacer esas necesidades. Las cadenas de suministro del futuro no consistirán en interacciones rígidas entre compradores, proveedores y logística, sino que serán más dinámicas y maleables. Operarán como redes de valor donde todos los jugadores necesitarán trabajar en colaboración para adquirir, procesar y distribuir información a fin de maximizar la productividad y la eficiencia.
Nuestro campo de investigación identificó tres motores principales que soportan el concepto de redes de valor: Disponibilidad de capital operativo, visibilidad y velocidad. Si bien estos drivers no son nuevos en absoluto, es importante entenderlos dentro del contexto del nuevo panorama.
Capital operativo. En los últimos 20 años se han aplicado numerosas estrategias para liberar capital operativo e incrementar la liquidez, entre ellos, figuran las entregas “justo a tiempo”, gestión de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) y administración de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés). Pero con las cadenas de valor fragmentadas, los retos actuales se han vuelto más complejos. En vez de simplemente manejar sus bodegas, las compañías necesitan administrar una compleja matriz de asuntos administrativos para la entrega de productos a sus negocios, lo que puede suponer llevar la cuenta de centenares de proveedores en varios continentes.
Visibilidad. Además de saber siempre dónde se encuentran los materiales necesarios, las compañías requieren visibilidad de los inventarios de otros jugadores de la red de valor. Con esto podrán evitar el exceso de existencias o los faltantes, coordinar las estrategias de producción y establecer estrategias de precios basándose en la información disponible sobre oferta y demanda.
Velocidad. La visibilidad tiene escaso valor a menos que la información se pueda utilizar con rapidez. Los jugadores de la red de valor necesitan poder intercambiar la información pertinente sobre una base de tiempo real y ajustarse a un entorno nuevo en el mercado.
Aunque los impulsores de valor que hemos identificado tienen que ver con un conjunto importante de necesidades de mercado, encontramos una decepción generalizada respecto de las actuales capacidades de las empresas de logística. Esto puede reflejar su enfoque histórico en cuanto a la estrategia de trasladar productos del punto A al punto B. En este sentido, los proveedores de logística tienen una visibilidad limitada hacia los procesos internos de otros jugadores de la cadena de valor, lo que les dificulta hacerse una idea de toda la red de valor desde la perspectiva de sus clientes. Los proveedores de logística requieren flexibilizar y simplificar la cadena de suministro y ofrecer servicios que refuercen las relaciones que tienen con los demás jugadores. Al penetrar más a fondo en la cadena de valor, en vez de quedar como un jugador periférico, los proveedores de logística se encuentran en una posición única para asumir un nuevo papel como facilitadores.
Para salir airosos en este nuevo papel, los proveedores de logística tienen que auxiliar a las compañías en la captación, procesamiento, interpretación y uso de la información. Deben aprender a comunicarse en tiempo real con los jugadores de la cadena de suministro para facilitar los pedidos de compra, los procesos de producción, el despacho de las órdenes, y el movimiento de los productos entre los jugadores. El nuevo sistema debe estar diseñado de manera que los jugadores tengan no sólo la posibilidad de rastrear los materiales, sino también la capacidad de modular y reconfigurar los subsistemas con el propósito de lograr transparencia y visibilidad a lo ancho de toda la red.
EL MODELO MAESTRO
Partiendo del conjunto de capacidades que hemos trazado para los proveedores de logística, podemos anticipar en la red de valor un nuevo papel para el tercero neutral: Un “maestro” o director de orquesta que pueda coordinar toda la red y procurar que existan incentivos para todos los participantes. Es poco probable que las grandes compañías entreguen el control de todos sus proveedores a un facilitador; en muchos casos, tienen la capacidad de manejar ellas mismas a los proveedores y no recurrirán a terceros. Sin embargo, hay otras que asumen una versión modificada de este papel, algo que hemos denominado el “minimaestro”, quien maneja una porción de la red de proveedores sin que la compañía pierda el control sobre el resto de ellos.
Para saber cómo opera uno de esos agentes conviene examinar a Li & Fung Group, compañía de Hong-Kong que sirve a firmas de ropa de marca de Europa y Norteamérica. Con ingresos por 7,000 mdd en 2005, opera lo que podría llamarse una fábrica “sin humo”. A lo largo de los años ha pasado de ser un broker o corredor comercial entre Occidente y China, a una coordinadora de manufacturas. Aunque mantiene una red de 10,000 proveedores en 40 países, no es propietaria de ninguno de ellos.
En cuanto recibe un pedido, Li & Fung divide el proceso en dos subprocesos: El front end (ventas y diseño) y el back end (logística y banca); y la porción media (constituida por actividades más intensivas en mano de obra). Los front y back ends suelen tener lugar en Hong Kong, donde de ordinario se encuentran los recursos necesarios. Para la porción media, Li & Fu usa su conocimiento y experiencia en la elección de la mejor fábrica para cada función. Puede pedir el lino a Francia, trabajarlo en Shaxi (China), teñirlo en Quangzhou (China), producir el vestido en Dongguan (China) y luego inventariar los productos terminados en Hong Kong, antes de transportarlos a los destinos finales.
Li & Fung coordina cada proceso en la cadena de suministro: Adquisición de la materia prima, búsqueda de una fábrica, control de la manufactura, consolidación de los envíos, aduanas y logística de envío local. Usando su poder de compra y el impulso que ha desarrollado con su base de proveedores puede reducir considerablemente el ciclo de entrega para los productos sensibles al tiempo. Esto les permite a los clientes realizar las compras más cerca de sus fechas de terminación, lo que para ellos implica ahorros significativos por menor inventario y reacciones más rápidas a los cambios en la demanda.
Flextronics Internacional, con sede en Singapur, constituye otro modelo del papel integrador. Con ingresos por 15,000 mdd en 2005, es una importante compañía de servicios de manufactura con operaciones en los cinco continentes y 32 países, incluyendo México. Proporciona servicios completos de diseño, ingeniería y manufactura que están virtualmente integrados con capacidades de añadir componentes para optimizar las operaciones de clientes OEM y reducir el tiempo para llegar al mercado. Microsoft, por ejemplo, desarrolló su Xbox trabajando estrechamente con Flextronics, que tenía la responsabilidad completa de la manufactura del producto final.
Como parte de su estrategia global, Flextronics opera en seis parques industriales en regiones de bajo costo del mundo entero. Cada parque funciona como centro de manufactura, produciendo todos los componentes necesarios para el ensamble final del sistema. Los parques también integran a los proveedores estratégicos para reducir los costos del abastecimiento de materiales y acelerar la introducción de nuevos productos. Además, Flextronics opera dos “supersitios” en Asia con acceso a recursos y proveedores locales y mantiene “centros de alta competencia” en Norteamérica y Europa que se especializan en servicios de alta tecnología.
Jugadores como Li & Fung y Flextronics permiten hacerse una idea de lo que se puede lograr con una red de suministro coordinada. En el entorno actual del suministro, un puro sistema de “empujar” es probable que no sea lo óptimo. Inicia la producción sin mucha coordinación entre los varios proveedores de la red. Sin embargo, una red de “puro jalar” tiene también limitaciones. Un “minimaestro” puede diseñar y coordinar redes donde coexistan mecanismos de empujar y jalar. Al formular estas redes, los gerentes corporativos pueden comenzar a apartarse de la mentalidad empujar-jalar y aspirar a una asignación óptima de los recursos entre los nodos de la red.
IMPLICACIONES DEL MODELO DEL “MINIMAESTRO”Igual que con cualquier modelo, es crítico entender tanto su potencial como sus limitaciones. Aquí exploraremos algunas de las principales implicaciones del modelo del “minimaestro”.
Asignación de costos y beneficios. Dada la naturaleza fragmentada y competitiva de las cadenas de suministro, los diversos jugadores se deben alinear con los objetivos de la red de suministro y el cliente final. Así, las cuestiones del gobierno y liderazgo en la cadena de suministro se vuelven críticas para los “minimaestros”, cuyo acceso gira en torno al apoyo de los jugadores de la red. El “minimaestro” debe desarrollar mecanismos básicos para asignar y compartir los costos de la red y los beneficios de la asociación, reconociendo que los cambios en los procesos de negocio pueden impactar más a unos jugadores que a otros. Por ejemplo, la decisión de posponer la manufactura en un lugar puede significar que un centro de distribución tenga que soportar más inventario. El “minimaestro” tiene que hallar modos de resarcir al centro de distribución por ese gasto adicional. De manera similar, los jugadores que mejoren el desempeño de la red a través de la innovación deben ser recompensados por sus aportaciones.
Una coordinación exitosa exige madurez, paciencia y profundo conocimiento de las operaciones. Flextronics, al poseer porciones de la cadena de suministro, puede coordinar empleando medios tradicionales. Li & Fung, por otro lado, coordina proveedores independientes usando incentivos y un elaborado sistema de benchmarking, que le permite rastrear el desempeño de cada jugador. Como resultado de ello, los “socios” tienden a enfocarse en un conjunto pequeño, pero medular (core) de actividades: Aquellas donde han desarrollado capacidades realmente distintivas. Los jugadores que repetidamente superan a los demás son recompensados con un trabajo constante; con quienes son deficitarios se puede recurrir a la reatroalimentación para que efectúen mejoras.
Dependencia y confianza mutuas. El “minimaestro” necesita cultivar la dependencia mutua entre los jugadores de la red y fomentar el sentimiento de que se necesitan unos a otros para salir adelante. Esta dependencia contribuye a construir relaciones perdurables. Li & Fung trata de ocupar entre 30 y 70% de las capacidades de producción de sus proveedores, lo que le permite obtener prioridad, pero evita una dependencia completa de los proveedores. Li & Fung cultiva el impulso de los proveedores visitándolos varias veces durante el proceso de producción. La primera visita tiene lugar antes de que se inicie la producción, para inspeccionar la materia prima; las demás, ocurren durante y después de la manufactura para garantizar que la calidad del producto es uniforme. Los proveedores de Li & Fung reciben entrenamiento continuo para desarrollar el conocimiento y capacidades requeridas para el éxito, lo que refuerza la noción de que Li & Fung está comprometido con los jugadores de su red. Flextronics cultiva la confianza de otra manera. Los jugadores de la red son como los departamentos dentro de una compañía, entre los cuales se da un alto grado de dependencia. La naturaleza de la organización y de la delegación de responsabilidades entre los departamentos genera un alto nivel de confianza y actitud de respuesta.
Sistemas, normas y tecnologías de información. Uno de los peligros de conformar un producto final a partir de diferentes fuentes de una red es la falta de uniformidad. Para garantizar dicha uniformidad, las interfaces entre los jugadores tienen que estar bien definidas. La red en sí debe ser en extremo maleable, los jugadores deben ser “altamente intercambiables” (los jugadores débiles se deben poder sustituir fácilmente por jugadores fuertes) sin que el flujo se interrumpa. Esta constante configuración conduce a una óptima productividad y capacidad de respuesta.
Li & Fung, por ejemplo, define los requisitos que tienen que cumplir las compañía socias para ser parte de la red; define asimismo el papel y asignación específica en el trabajo de cada proveedor de servicios. Li & Fung maneja la red a un nivel macro, pero no interviene en las operaciones cotidianas de los jugadores. En esta red acoplada pero flexible, los proveedores de servicios pueden enfocarse en sus tareas y capacidades sin la costosa intervención de un orquestador.
El contrato social. La red de suministro desintegrada requiere operar sin la tradicional jerarquía de arriba abajo. Este “contrato social” anima a cada jugador a utilizar todo su potencial. Esto se manifiesta de dos maneras: Primero, existe un sentido de equidad dentro de las distintas filas y, segundo, existe el compromiso de dejar que las personas tomen iniciativas y maximicen su potencial.
En Li & Fung, los departamentos enfocados en el cliente son pequeños y emprendedores, y cada uno es dirigido por un jefe emprendedor que recibe recursos financieros y apoyo administrativo. Todas las decisiones de negocio que tienen que ver con la coordinación de un programa de producción para el cliente se toman a nivel de jefe de departamento. Li & Fung tiene docenas de divisiones o departamentos y los directivos senior crean y eliminan divisiones en respuesta al mercado. La compañía procede de manera semejante con los proveedores. Éstos forman parte de una red altamente flexible y a cada uno se le anima para que aproveche las oportunidades donde sea que las encuentre. Similarmente, en Flextronics, las dinámicas y sencillas estructuras corporativas garantizan que una mentalidad de “todos pensamos y todos hacemos” permee la organización.
LA REINTEGRACIÓN EXIGE REDES BIEN ADMINISTRADASA medida que continúa el proceso de desintegración y de reintegración, surge la necesidad de que las entidades con conocimiento y capacidad administren redes de suministro funcionalmente diversas y geográficamente distribuidas. Jugadores como estos pueden aportar innovación y eficiencia orquestando el flujo de productos, de información y de fondos entre múltiples entidades, y reconfigurando dinámicamente la organización. Es importante entender el impacto crítico que estos agregadores tendrán en sus respectivas industrias: Determinando cómo se han de diseñar las redes, cómo están gobernadas, cómo se evaluará y recompensará a los proveedores y cómo las redes habrán de satisfacer los nuevos retos frente a la competencia que con el tiempo se les vayan presentando.
A simple vista, Flextronics y Li & Fung Group comparten muchos principios operativos comunes. Ambas compañías organizan sus equipos en torno a cuentas de clientes, insisten en que la tecnología de información esté centralizada, lo mismo que los procesos de negocio de todas las unidades, con el fin de tener un control de calidad y una integración perfecta de la red de suministro y de los procesos de manufactura. También adoptan la manufactura global como componente importante de sus estrategias de venta de servicios en los diferentes mercados regionales y se organizan de acuerdo con conjuntos de capacidades que se despliegan en instalaciones regionales. De igual manera, establecen los servicios de tecnología superior en las regiones más caras y de más altas capacidades, y la manufactura de back end en regiones más baratas.
Sin embargo, un estudio más atento de estas dos organizaciones revela definiciones diferentes, que reflejan sus respectivas estrategias sobre propiedad de activos y la naturaleza opuesta de los dos sectores de la industria. Por principio de cuentas, Flextronics es dueña de todas sus fábricas e instalaciones, mientras que Li & Fung tiene una estrategia de crecimiento mediante apalancamiento. En lugar de poseer fábricas, Li & Fung utiliza y promueve la capacidad y agendas de los socios de su “línea de montaje”. De esta forma tiene gran flexibilidad; además, los activos de Li & Fung no se basan en capital, sino en su conocimiento del mercado de la ropa y una profunda comprensión de los asuntos relacionados con el suministro. Mantiene un desempeño muy específico y actualizado del desempeño en amplia variedad de contextos. Esta información y conocimiento son críticos en las decisiones de asignación y en los mecanismos de retroalimentación para mantener la calidad entre los proveedores. Su estrategia de crecimiento gira en torno a tener un orquestador capacitado que maneja la red a nivel macro, pero no se entromete en las operaciones cotidianas de los proveedores de servicio.
COMPARACIÓN DE LI & FUNG Y FLEXTRONICS
En contraposición, el enfoque de Flextronics se basa en controlar el proceso de producción y tener estrechas relaciones con sus clientes empresariales. Durante el diseño y fase de prototipo, por ejemplo, los representantes de Flextronics acuden a los lugares de los clientes y los miembros de los equipos colaboran diariamente. Hasta cierto punto, la estrategia de propiedad de Flextronics muestra los viejos riesgos de las jerarquías verticales. Falta por ver hasta qué grado Flextronics puede manejar el ciclo de vida brutalmente corto de sus productos con su actual estructura organizativa.
La mayor diferencia entre Li & Fung y Flextronics proviene de sus diferentes orígenes y de las relaciones que han cultivado con sus pro-veedores y clientes. Muchas de las compañías de electrónica, al ser menos maduras que las compañías de tejidos y ropa, realizan mucho diseño, fabricación, pruebas y ventas de sus productos. En los últimos años, a medida que las empresas han ido desechando los procesos ineficientes para mantenerse competitivas, Flextronics ha respondido apartándose de ser simplemente una fabricante por contrato a diseñar productos y, en algunos casos, a competir con sus propios clientes. Li & Fung, por su parte, ha dejado su anterior papel como corredora (broker) entre China y Occidente. En las últimas décadas, a medida que florecía la demanda de subcontratistas de parte de las fábricas de tejidos y ropa de Estados Unidos (EU), se ha convertido en una intermediaria increíblemente versátil que conecta y coordina diferentes segmentos de la cadena de suministro. Recientemente, por ejemplo, Li & Fung ha aconsejado a sus clientes que dirijan sus outsourcing a otros lugares diferentes de China en previsión de una reacción contraproducente cuando expire la cuota de la Organización Mundial del Comercio (OMC).
